沖突性危機危難沖突社會領導者(沖突性危機危難有哪些)
一：沖突的過程剖析有哪幾種理論?
20世紀50年代中、後期形成的西方社會學流派。以率先反對那個時候占主導地位的結構功能主義而著稱。它著重社會生活之中的沖突性並以此解釋社會變遷。 編輯本段科瑟爾的沖突理論 科瑟爾在《社會沖突的功能》(1956)中最早使用瞭“沖突理論”這一術語。他反對帕森斯認為沖突隻具有破壞作用的片面看法，力圖把結構功能剖析方法和社會沖突剖析模式結合在一直，修正和補充帕森斯理論。科瑟爾從齊美爾“沖突是一種社會結合形式”的命題出發，廣泛探討社會沖突的功能。他覺得，沖突具有正功能和負功能。在一定條件下，沖突具有保證社會連續性、減少對立兩極產生的可能性、防止社會系統的僵化、增強社會組織的適應性和促進社會的整合等正功能。 編輯本段達倫多夫的沖突理論 達倫多夫認為，社會現實有兩張面孔，一張是穩定、和諧與共識，另一張是變遷、沖突和強制。社會學不但需要一種和諧的社會模型，同樣需要一種沖突的社會模型。為此，社會學必須走出帕森斯所建構的均衡與和諧的“烏托邦”，建立起一般性沖突理論。在《工業社會中的階級和階級沖突》(1957)中，達倫多夫主要吸取瞭韋伯關於權威和權力的論理，以此乃基礎建立其階級和沖突理論。他覺得，社會組織不是尋求均衡的社會系統，而是強制性協調聯合體。社會組織內部的各式不同位置具有不同量的權威和權力。社會結構中固有的這種不平等權威的分佈，使社會分化為統治和被統治兩大彼此對立的準群體。在一定條件下，準群體組織表現為明顯的利益群體，並作為集體行動者投入公開的群體沖突，從而致使社會組織內部權威和權力的再分配，社會暫時趨於穩定與和諧。但權威的再分配並且也是新的統治和被統治角色的制度化過程。和諧中潛伏著沖突的危機危難，一旦時機成熟，社會成員就會重新組織起來，進入另一輪爭奪權力的沖突。社會現實是沖突與和諧的循環過程，而“權力和抵制的辯證法乃是歷史的推動力”。 編輯本段賴克斯的沖突理論 賴克斯從馬克思主義的基本立場出發，反對帕森斯以價值規范為重心的秩序理論，強調物質生活手段的分配應該在建構社會模型時占據優先地位。在《社會學理論中的關鍵問題》（1961）中，賴克斯描述瞭“統治階段的情境”：統治集團支配社會生活的各個范疇，並運用強制性權力迫使社會整合。在這種情形中，經濟分配體系向不同群體分發一定量的物質生活資源；權力體系分配權力以“防范任何破壞經濟分配體系的行為發生”；終極價值體系確認“這種權力體系的合法性”；儀式則具有“促讓人們遵從終極價值體系的效果與功能”。他覺得，這種貨幣→權力→價值→儀式的一體化社會結構，是為統治階級的利益服務的。生活手段分配上的極端不平等，必然造成被統治階級不滿情緒的日益增長，促使其成員將個人利益置於群體利益之下而結成集體行動者。一旦統治和被統治階級之間的權力對比發生變化，社會就會由“統治階段的情境”向“剪掉鞭子情境”運動，最終致使統治階級的倒臺。沖突的雙方即便認識到激烈的沖突比適度的讓步將會付出更高的代價，從而彼此作出認輸，但這種“休戰情境”也是極不穩定的。沖突雙方繼續尋找能夠滿足自己單方面利益的手段，一旦找到瞭這種手段，權力的平衡立即被打破，沖突隨即重新取代暫時的和平。 編輯本段柯林斯的沖突理論 1975年，柯林斯的《沖突社會學:邁向一門說明性科學》一書出版，預示著沖突問題的研究進入瞭一個新的階段。早期沖突論者隻是對結構功能主義進行補充和修正，認為秩序理論和沖突理論同是有用的論理工具。柯林斯認為，社會沖突是社會生活的中心過程，僅僅提出一種補充性“沖突理論”不足以說明這一過程，必須建立一門以沖突為主題的社會學。早期沖突論者主要關註宏觀社會結構問題，並把社會結構視作外在於自個的強制性力量。柯林斯則認為，社會結構是行動者的互動模式，是在行動者不斷地創造和再創造中產生並得以持續的。對宏觀社會結構的理解不能脫離建構這幾個結構的行動者。他吸取瞭現象學和民間風俗學方法論的研究成果，力圖為宏觀社會學奠定微觀基礎。與早期沖突論者註重理論和意識形態問題不同，柯林斯強調必須建立假說—演繹的命題系統，並從經驗上加以驗證。唯有這樣，才能使沖突社會學真真正正成為一門說明性科學。柯林斯為沖突問題的研究打下瞭新的基礎，預示著狹義上的“沖突理論”作為一個流派已經式微。
二：簡述護士應對沖突危機危難的溝通原則。
簡述護士應對沖突危機危難的溝通原則。
查看答案解析 【正確答案】 1、采取保證安全的一切措施 所采取的安全措施不能激惹患者。對於護士個人來說，觀察是保證安全的第1道防線。冷靜是第2道防線。
2、管理好本人的情緒 面臨患者不合理的要求或者不講理的行為時， 務必要相信冷靜、傾聽、沉默是最有利的方法。
3、讓患者消氣 最簡單有效的方式方法就是傾聽。
4、合理的示弱 謹慎的禮節性讓步、謹慎而真誠的道歉等。
5、圍繞解決問題的目標來進行溝通。
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三：作為團隊管理者，應該如何去處理團隊沖突破解危機危難?
在面對團隊危機危難的時刻應該起到一個調節的效果，而且也要及時的去幫助他們解決，這樣才可以破解危機危難。
四：遇見沖突如何辦?
在團隊建設中，不可避免的會遇見一些沖突，怎樣有效地解決沖突是領導們比較頭疼的事，也能展現領導者解決問題的能力。
1。認識團隊沖突
1。何謂團隊沖突
所謂團隊沖突，就是組織成員間產生瞭對抗，對抗的意圖就是阻礙對方實現目標。團隊中適度沖突，會激發組織創新行為，會增添團隊間的不服輸競爭角逐，還能提升業績。但過度沖突會內耗組織能量、產生過激失控行為，還有或許是災難性的。
2。怎樣識別沖突的性質
最要緊的是對沖突進行識別剖析，認清產生沖突的性質。這裡介紹個方法，以產生沖突是以人為主還是以事為主作為橫坐標，以事件公開化還是處於冷戰狀態作為縱坐標，建立一個二維坐標圖。針對對抗的性質和程度不同，解決的問題的辦法不同，後果也會不同。
這裡將會有四類不同的沖突，公開的純事件型，冷戰的純事件型，公開的人際型，冷戰的人際型。
我們常說處理事情的時刻對事不對人，其實也就是說跟據這個模型看得出來，若隻是純事件型的，可以 使用這個規則，若關系到人際這塊，隻對事是非常難解決沖突的。
針對不同的突沖選擇不同的應對辦法，對癥下藥。最難處理的是冷戰人際型。
3。對沖突的剖析，預估，準備及幹預
對於不是非常嚴重的人際層引發的沖突，可Yi經過“雙贏設計”達到有效的團隊協同。
領導者要刻畫共同的目標，讓團隊成員看見合作的前景和不合作惡化下去的結果。當成員都清楚前景和後果時，有也許會發生很大的改變，還有可能產生很積極的結果。
在未發生沖突前，作為領導者應該有意識地對沖突進行預先管理，設想也許會產生情緒失控的情形，設定幾個失控的標志界限，有提防準備控制和破解沖突。
發生沖突時進行幹預，若發生失控場景，先把局中人拉開並撤離那個時候環境，情緒非常激動可以延時處理，讓其冷靜下來再解決。要是沒有過分的人際因素，局中人也會反思，有也許會自動破解沖突。
2。處理沖突的思維模型，托馬斯-齊曼模型，簡稱TK模型。
這個模型也是二維坐標圖，縱軸是領導者對該沖突的處理態度，是選擇專斷式，還是非專斷式解決；在這個維度上，要看領導者的自信度和堅定性。
橫軸是沖突方是否願意配合領導者的管理。可有效幫助領導者識別沖突的細節與關鍵，緊接著確定處理辦法。
依據這兩個維度，領導者可以把沖突策略定位成：回避、競爭角逐、遷就、協作和認輸五種形式。
1。 回避沖突。博弈論裡面叫做“零和博弈”，一方所得的，是另一方要輸的，在這樣的狀況下，領導者通常來講沒有足夠的資源和簡單容易的方法立時解決問題。搞不好，還會使自己顏面盡失。偶爾，即便贏瞭，也是殺敵一千，自損八百。因 此，這時候的一個最優策略就是不妨先避免。
2。 競爭角逐策略
在有還算大的把握的情形下，領導者可以 使用一種“我贏你輸”的必勝心態去解決問題。表現強硬，有魚死網破的決心，誠然，作出如此的選擇，是要衡量情勢，輸得起。另外，采用這個策略，要很清晰地預示出本人的想法、目標和底線，要向團隊成員清晰地展示出 “ 隻會有一個贏傢，俺的原則根本不會動搖 ” 的信號。
3。 遷就策略。這是最委屈，最考驗領導者內心“忍功”的策略。是保持“你贏我輸”的策略。當一個團隊存在著沖突，而領導者無法解決的時刻，對於領導者來說，這便是輸瞭。在作用與影響力還沒有那麼大的時刻，你就要忍辱負重，努力維系團隊的平衡和基本合作。但要記得：遷就並不是毫無原則，要學會在退讓中開出本人的價錢，要學會默默地積累本人的力量，靜候時機。退讓中開價，是一種竅門，不要讓對手看出你的底牌，要在均衡中維系著力量的平衡。
4。 認輸策略，就是矩陣中交叉線上的那個策略。使用認輸策略的一個句型可以是如此的：“假如你們同意俺的觀點，俺會……；假如你們不同意……，我認為大夥都沒有好處。認輸策略往往是權宜之計，不適宜於數次使用，數次認輸一般效果都不佳。
5。 協作策略，最有利的是一種雙贏，或者多贏的局面。達到這個局面，重在讓大傢看見成功解決沖突的願景。采用這種策略，不但可以化危機危難為機遇，而且有可能為後續不斷創造合作，以及協同效應鋪開一條道路。
3。建設性沖突
沖突的發生總讓管理者認為是不好的，總想法設法避開沖突的發生，其實也就是說適當的沖突會給組織帶來活力。領導者務 必要在團隊的合作生產和互相溝通中，刺激團隊保有一定程度的 “ 建設性沖突 ”
建設性沖突”這個概念，並不是來自於理論傢，而是來自於英特爾公司的管理實踐。操作時註意和提防以下幾個方面：
1。開會討論問題的時刻，參會人員以挑戰者的姿態參會，必須發言，而且發言務 必要有針對性，要有挑戰性，可是，對於被挑戰的人也務 必要用積極的心態去接受別人的挑戰。英特爾的規矩是你挑戰別人，說話要有事實、有邏輯，事先做好準備，要有備而來。
2。最大化弱化等級觀念，努力形成新的管理文化。打破因層級而不敢說，怕說的局面。
3。時空的限定。不管多激烈的交鋒討論，一旦形成結論，任何成員都必須遵守結論上的條款，沖突隻被維持在會議室，出瞭會議室沒有沖突，隻有協同一致。
4、利用選項歸納表格。把好的點子和火花都各自列舉出來，找到共同關註的方面，制定處理方案。
4。集體行動的困境-搭便車現象
團隊建設常會出現搭便車現象。“三個沙彌”、“濫竽充數”都是典型搭便車案例。怎樣最大程度避開搭便車現象。此問題隻能控制，無法徹底根除。
控制的方式方法，主要從業績評估的角度來進行。一個大原則，就是要盡可能地減小評估范圍，盡可能建立起一個團隊成員個人努力、業績和收益之間的相呼應之關系。
在評價體系裡主觀評價在報酬中所占的比重不適宜過大。假如確實沒有客觀的業績指標，也要把這個部分的比例放到一個合理的水平上。
做為領導者，有效的解決團隊沖突是一項基本素質。領導者應對沖突進行有效識別並對癥下藥，提倡建設性沖突，防止搭便車現象，減少內耗，創造良性健康的競爭角逐局面！！！沖突管理是實踐匯總出來的，還必須用到實際管理中去，學以致用！！！
---- 學習寧向東清華管理課之沖突管理
五：任何人在人的一生之中的區別階段，有哪些沖突和危機危難?
心理健康教導這本書裡有詳細解釋
望采納
六：在人際關系中，危機危難與沖突，哪個比較嚴重
沖突更加嚴重。
危機危難還不錯通過談判和交流去破解。
而沖突一旦形成，就非常難靜下心來好好講話瞭。